Несмотря на то, что я довольно много читаю профессиональную литературу, я непозволительно мало пишу об этом сюда. Буду исправлять ситуацию. И эту статью я посвящу замечательной книге специалиста по реструктуризации компаний и политических структур, Ицхака Адизеса, под названием «Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать, и что из этого следует».

Для кого эта книга?
В первую очередь непосредственно для тех, кто руководит людьми. Но многие сразу же представляют себе большой отдел и босса над ним. После прочтения этой книги я отмечу, что она будет полезна тем, кто хочет только хочет научиться руководить. И у этого человека есть самый важный подчинённый — он сам. Ведь книга позволяет взглянуть на свои характеристики со стороны, оценить себя, порефлексировать, понять первопричины тех или иных вещей в своей жизни.

Не могу не отметить тот факт, что Адизес часто приводит примеры из семейной жизни. При чтении я волей-неволей начал находить сходства в своём стиле руководства командой и отношениями в семье. Поэтому для создания правильного климата дома книжка тоже может стать полезной!

Суть
Основным, если можно так выразиться, «персонажем» первой части книги является супер-босс, который ведёт компанию к светлому будущему, нравится подчинённым и вообще крутой парень. В этой части книги автор описывает свою теорию, которая стремится к созданию идеального менеджера любого уровня. Основывается теория на том, что в компании нельзя действовать как индивидуалист. Каждый человек несовершенен и успешен только в каких-то ограниченных направлениях. Поэтому первая мысль состоит в том, чтобы работать командой людей, которая будет сочетать плюсы и нивелировать минусы. Хорошо, усвоили. Но как собрать такую команду?

Здесь Адизес предлагает рассмотреть два измерения, по которым можно оценивать успехи компании.

1. Эффективность / Результативность
2. Краткосрочные / Долгосрочные перспективы

Как видите, довольно противоречивые вещи. Ведь компания хочет быть результативной в долгосрочной перспективе, но сейчас-то тоже надо что-то кушать. Поэтому задача руководителей состоит в поддержании баланса в этих направлениях.

PAEI
В качестве средств обеспечения баланса Адизес выделяет основные функции менеджера в количестве четырёх штук:

1. Р (Producing) — производство результатов. Это самая первая цель любой организации – предоставление продукта потребителю. Если мы говорим о компании в целом, то это тот продукт, который она продаёт. Если речь идёт о руководстве отделом IT, то P в виде результата имеет программный продукт, который предоставляется внутренним пользователям компании или внешним клиентам. Эта характеристика преследует результативность в текущий момент времени, ведь именно сейчас клиенту нужен продукт.
2. A (Administering) — администрирование. Это второй тактический столп в построении качественного менеджмента. Цель его – создание и сохранение порядка в организации. Администрирование – это все истории про то, как выполняется задача, каким образом происходит планирование и т.п.
3. E (Entrepreneuring) — предпринимательство. Система, которая работает исключительно здесь и сейчас, деградирует – это может быть износ оборудования, устаревание информации и т.д. Поэтому третьей частью менеджмента является предпринимательство или, говоря иначе, деятельность по отысканию путей развития компании, разработки идей для новых продуктов. Это визионерская деятельность, которая направлена на долгосрочные перспективы в выдаче продукта.
4. I (Integrating) — интеграция. Систему формирует команда. И если её члены будут тянуть в разные стороны, успеха в долгой перспективе не добиться. Интеграция стремится к гармоничным отношениям в коллективе, правильному взаимодействию и росту.

Как видите, эти четыре характеристики довольно ровно распределяются по созданному декартову квадрату двух основных измерений для бизнеса, определённым Адизесом. Но в чём же тогда проблематика? Казалось бы — бери четыре функции, реализуй, и успех не за горами. Но загвоздка как раз в противоречивости направлений развития и функций, им соответствующих. Так в книге автор показывает, как P, направленная на скорейшее получение результата, противоречит, к примеру A, следящей за соблюдением регламентов. Или же E, которой не столь важны сиюминутные результаты.

Таким образом автор приводит нас к выводу, что идеальный руководитель невозможен, так как никто не в состоянии тянуть свой функционал в четыре стороны одновременно эффективно. Что же предлагается взамен? Комбинирование. Оно может производиться как на личном уровне, так и на уровне подчинённых.

В личных качествах сочетание производится именно балансом выполнения функции. Функция может быть номинальной, на троечку. Тогда её можно обозначить как, например, p, а не P. И в итоге код характеристик может получиться вот таким: PaeI — менеджер, который отлично производит результат и хорошо «склеивает» собой команду. Главное — не допускать прочерков типа PA— или вообще P—. Адизес допускает и менеджера —-, называя его «Мёртвый пень».

Идеального менеджера должна создавать команда своими силами. В рамках команды различные типы менеджеров могут сочетаться (а могут и не сочетаться 🙂 ), что приводит к перекрытию более слабо развитых компетенции у одного сотрудника более сильными у другого. То есть группа, где есть PaEi, pAeI, PaeI вполне даёт на выходе PAEI-группу. И здесь очень важно, чтобы это сочетание эффективно взаимодействовало, что для руководителя и менеджеров делает наиболее важной функцию I, которая и обеспечит интеграцию.

Стоит обратить внимание на то, что Ваша собственная характеристика в PAEI может и должна меняться со временем и переходах между командами. Это будет обеспечивать Вам лучшую адаптацию к новым обстоятельствам.

Если Вам сложно оценить себя самостоятельно, то Интернет предоставляет множество вариантов PAEI-тестов (в том числе и рекомендованных в книге), пройдя которые Вы получите свою характеристику. Разумеется, при условии, что отвечать будете честно. Вот пример такого теста.

Резюме aka TL;DR
Хочется отметить удобство применения данной методологии в работе. Основываясь на личном опыте, я настоятельно рекомендую к прочтению данную книгу, а также её продолжение — «Стили менеджмента», которое написано всё тем же автором, но рассматривает принципы работы, поведение, совместимость и основы взаимодействия с менеджерами разных PAEI-типов.

Каждый вынесет из книги что-то полезное для себя: умение быстро характеризовать коллег, умение найти к ним подход на основе полученной характеристики, оценивать себя, восполнять функциональные пробелы. И это далеко не весь перечень.

Я однозначно рекомендую книгу к прочтению всем менеджерам и тем, кто собирается ими стать.